Açıköğretim

Ü   N    İ    T    E     10

Küreselleşme :Artan sınır ötesi faaliyet ve anında uluslar arası iletişime imkan veren bilgi teknolojisi yardımıyla oluşan değişim sürecidir.Uluslararasılaşmak :Ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade eder. Bu iki kelime aynı anlama gelmese de biri birinin yerine kullanılmaktadır.Küreselleşme daha karışık ve dünya üzerine yayılmış ekonomik faaliyetlerin entegrasyonudur.Globalleşme iki şekilde kendini gösterir.Birincisi uluslar arası ticaretin hızla tüm dünyaya yayılması, ikincisi bu şirketlerin yaptıkları direkt yatırımlardır.Bu durum milli devlet olgusunu aşmakta ve çıkar grupları bağlanmaktadır.Küreselleşmenin unsurları azara girme, maliyetler, endüstri koşulları ve küresel strateji kaldıraçlarıdır. Küreselleşme boyutları  /  Küresel strateji kaldıraçlarıBoyutlar                       Çok uluslu strateji                                  Küresel stratejiPazar katılımı               Spesifik bir model yok                              Ana pazarda önemli ölçüde pazar paylaşımı ( Elektrolux )Ürün sunumu               Her ülkede alışıldık hale gelmek              Dünya çapında standartlaşmış ürünler ( Boeing 737 )  K.D. faaliyet.yeri          Tüm faaliyetler her ülkede                        Yoğunlaştırılmış her ülkede bir faaliyete yönelmePazarlama yaklaşımı   Yerel                                                         Dünya çapında tek düzeRekabet hareketleri     Her ülkede kendine yeterli                        Ülkeler arasında bütünleşmiş    Endüstri küreselleşmesini yönlendirenlerPazar faktörü Maliyet faktörüÇevresel faktörlerRekabet faktörleri Küresel strateji kaldıraçları için düzenlemeler Ana pazar katılımıÜrün standardizasyonu Tekdüze pazarlamaBütünleşmiş rekabet hareketleri 

Küresel stratejiden melez ( Hybrid ) Stratejiye geçiş

Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar ayrıca, birbirleriyle de ilişki de bulunarak yürütürler.Müşteriye hızlı cevap vermek ve onu kaçırmamak için işbirliği yaparlar.Küreselin bir adım ötesindedir.

1 )Uluslararası strateji Ülkelerdeki birimler bağımsızdır.Her birim bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.Merkez diğer birimlerden farklı değildir.Çok uluslu firmalar her ülkede faaliyet gösterirler.2 )Küresel stratejiÜlkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır.Merkez, ülkeler için standart ürün çalışmaları yapar.Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim tek merkezde yapılır.Merkez tüm faaliyetlere karar verir, faaliyeti paylaşır ve bütünleştirir.3 )Melez stratejiBirimler, hem merkez hem de birbiri ile ilişkili faaliyette bulunurlar.Birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.Çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için işbirliği vardır.Telekomünikasyon ve internetten yararlanırlar.Müşteri kaybetmemek için tüm imkanları kullanırlar. 

Küresel ve uluslararası strateji seçimi

a )Ford şirketinin anahtar ülke matrisi Ford uluslararası traktör firması tarafından geliştirilmiş olup iki boyutludur.1 )Ülke çekiciliği boyutunda Pazar büyüklüğüPazarın büyüme hızıFiyat kontrol düzenlemeleriTarife bariyerlerinin olmamasıİhracat gereksinimleriEnflasyon oranıDış ticaret dengesiPolitik faktörler2 )Rekabet gücü boyutundaMutlak pazar payıEndüstri durumuÜrün uygunluğu

Birim başına kâr

Net satıcı maliyetinin kâr içindeki yüzdesi

Pazar desteği

 b )Seçilmiş uluslararası stratejik alternatifler matrisi Firmalar genellikle yabancı pazarlara girerlerken yabancı ortak ihtiyacı duyarlar.Dowidson isimli düşünür, mümkün stratejileri değerlendirmeye yardımcı olacak bir yöntem ortaya koyar.İki boyutu vardır.1 )Ülkenin çekiciliği boyutuPazarın büyüklüğüPazarın büyüme oranıEkonomik ve poltik düzenlemeler2 )Ürünün rekabet gücüPazar payıMüşteriye uygunluğuGiderleri karşılama payıPazar desteği

Ülkelerin küresel ve uluslararası pazzarlara açılma nedenleri

a )Atak nedenlerYeni pazar arayışıMaliyetleri azaltma ve yüksek kâra ulaşmaTepe yönetiminin büyüme arzusunu tatmin etmeb )Savunmacı nedenler Yerel pazarı korumaDiğer pazarları korumaHammadde arzı güvencesiTeknoloji kazanmaCoğrafi farklılaştırmaYeni faaliyetler için temel oluşturma Uluslararası ülkelerdeki faaliyetleri kontrol derecesi açısından ve risk derecesi açısından en düşük strateji dolaylı ihracat,direkt ihracat ve ticaret şirketleri olurken, kontrol derecesi en yüksek yatırım ve pazarlama biçimi, üretim tesisi kurmak, kendi firmasını kurmak ve başka firmayı satın almaktır.( Miller ve Dess diyagramı ortaya çıkarmıştır. )

Küresel stratejilerin yararları

a )Üretim maliyetlerini düşürmek              Üretim ve faaliyetlerini birleştirerek              Düşük faktör maliyetlerinden yararlanmak              Esneklikten yararlanmak              Pazarlık gücünü artırmakb )Ürün ve üretim kalitesini iyileştirme :Daha az sayıda ürün ve programa odaklanır.Ürün ve üretim kalitesini artırır./Toyota c )Genişletilmiş müşteri önceliğini sağlama :Küresel hizmet ve tanınma ile müşteri önceliklerini iyileştirebilirler./Fast food ve içecek firmalarıd )Artmış rekabetçi kaldıracını sağlama :Küresel bir strateji, rakiplere karşı atak yapmak onları etkileyici ve sindirici yarar sağlar.    

Küresel stratejinin sakıncaları

a )Pazar katılımına  yaklaşımb )Ürün standartizasyonuc )Standardize edilmiş üründ )Faaliyetlere yoğunlaşmae )Tekdüze pazarlamaf )Bütünleşmiş rekabetçi hareketler 

Endüstrinin küreselleşmeye yönelten özellikleri

a )Pazar koşulları b )Maliyet koşullarıc )Hükümetlerin sağladıkları koşullard )Rekabet koşulları Ü    N    İ     T     E      11Stratejik yönetim sürecinin aşamaları Analiz ve teşhisler :Genel çevre, uluslar arası çevre, endüstri çevresi ve işletme içi faktörler incelenir.Seçimi evresinde :Alternatiflerin kapsamı ve farklı stratejileri inceleme ve analiz önem kazanır.Uygulanması :Organizasyon yapısı karşımıza çıkar.Örgütsel yapı ile strateji arasında önemli bağlar vardır.Seçilecek strateji örgüt yapısını yeniden şekillendirmektedir.Seçilecek yapı strateji ile uyumlu olmalıdır.Örgütsel yapı ve oluşturanların kişisel ve mesleki becerileri dikkate alınmalıdır.Organizasyon yapısında değişlik yapmadan yeni strateji  başarılı olmaz.Örgütsel yapı kurmanın temel nedeni Yetki :Örgütsel kaynakların kimler tarafından ne ölçüde kullanılacağını ortaya koyar.Yönetimin örgütü yeterince kontrol edebilmesi için görev görev ve yetkileri dağıtmak ve belirlemek gerekir.Organizasyonun içinde uygun bir iletişim kurulmalıdır.Organizasyon şeması Basık yapı :Daha az kademe vardır.Yetki devri çoktur.Politikalar alt kademelere çabuk ve bozulmadan ulaşır.Uzun ve sivri yapı :Çok kademeli hiyerarşi vardır.Politikalar aşağıya geç ulaşır.Yetki devrinden hoşlanmayan, tutucu ve risk almaktan hoşlanmayan yöneticilerin tercih ettiği bir yapıdır.Örgütsel yapı 1 )Girişimci yapı :Yeni kurulmuş, her türlü görev ve yetkinin tek başına kurucu tarafından üstlenildiği örgüt yapısıdır.geçici olup kısa zamanda gelişeceği için en basit ve dinamik yapıdır.  2 )Fonksiyonel yapı :Küçük boyutun yetersiz kalmasından orta ölçeğe geçiştir.( Satın alma, Üretim, Finans, Muhasebe, Personel, Pazarlama gibi. )3 )Ürün bölümüne göre yapı :Orta büyüklükteki işletmenin büyüme stratejisi izleyerek ürün ve pazar çeşitlendirerek ortaya çıkan reorganizasyondur.( Et ürünleri, süt ürünleri, çocuk giyimi, mefruşat..) 4 )Coğrafi bölüme göre yapı :Faaliyetlerini yurt içi ve yurt dışına kaydırdıkları durumda ortaya çıkar.Yerel ihtiyaçlar daha iyi görülür ve üretimin iyileşmesi ve rekabet avantajı sağlanır.Faydaları şunlardır.Ürün ve hizmetleri yöreyi iyi bilen ve yörenin ihtiyaçlarına uygun sunulur.Bölgenin sosyo kültürel, teknolojik ve yasal ihtiyaçlarına uyum sağlanır.Farklı bölgelerde aynı ürünü üretmek hammadde, işgücü maliyeti, teknolojide işletmeye rekabet avantajı sağlar.Bölgesel kâr merkezi sorumluluklarından dolayı bölgeler arası yarış başlayacaktır.Değişik ulusların ihtiyacına uygun ürünler üretilebilir.Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici programları uygulanır.5 )Çok bölümlü yapı :Ürün bölümü yapılanması gibi kendi aralarında benzer sektör ve faaliyet açısından gruplandırılır.Her grubun yöneticisi genel koordinatöre bağlıdır.( Gıda , Turizm )6 )Benzer SİB’ ler oluşan çok bölümlü yapı :Çok boyutlu örgüt yapısına benzer.7 )Matriks yapı :İki boyut vardır.Biri fonksiyonel kıstaslara göre biçimlendirme, diğeri teknik düzeyde farklı üretim projelerinden oluşan ürüne göre bölümlendirilmiştir.Yararları şunlardır.Hem fonksiyonel hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararlarını sağlar.Ekonomik, maliyeti en düşük örgütlenme biçimidir.Esnek bir yapı biçimidir.Çalışanlar başka projelere kolayca geçebilir.İdeal bir pratik eğitim aracıdır.Personel monotonluktan kurtulur.Motivasyonu yüksek olur.8 )Şebeke tipi yapı :En sık kullanılan yapıdır.Kendi örgütlerini kurmak yerine taşeronlara kaliteli ve ucuza yaptırarak rekabet avantajı sağlarlar.Küreselleşme olgusunun sonucudur.Ülke içinde değil uluslar arası uzman kuruluşlar la da çalışabilirler.Kaynak dağılımı :Beş ana grupta toplanır.Finansal, Fiziksel, Beşeri, Örgütsel ve Teknolojik Kaynaklardır.En esnek ve en önemli kaynak finansal kaynaktır.Resmi ve yürürlükte olan strateji arasında fark olabilir.Kağıt stratejisi :Bir firmanın stratejisi, stratejinin kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmeyip, sadece kelimelerle ifade etmesidir.Kaynakların dağılımı için dikkate alınacak araçlar :Bunlar, BDG matris, Hoffer matrisi, Yönlendirici politika matrisi, Patel ve Younger matrisi ile diğer portföy analizleridir.Bunlar hangi SİB’ e ne ölçüde kaynak tahsis edileceğini göster.Bütçe :Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için önümüzdeki bir dönem içinde gerçekleştirilebilecek faaliyetlerden elde edilecek gelir ve harcamaların parasal değerlerle ifade edildiği kısa dönemli bir plandır.Sıfır tabanlı bütçe :Daha önce hazırlanmış bütçelerde bazı değişiklikler ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticileri daha önce bu konuda hiç bir şey yapılmamış varsayımını kullanarak daha geniş platformda düşünmeye ve daha yaratıcı olmaya sevk etmektir.Esnek bütçeler :Performansın ölçülmesinde kullanılan standartların firmanın çevresel ve firma içi faktörlerin de etkisi ile faliyet seviyelerinde görülebilecek muhtemel gelişmeler paralelinde değişken olarak hazırlanması imkanını vermektedir.Farklı faaliyet seviyelerine göre standartların işlevlerini yitirmemeleri sağlanmaktadır.

Bütçe çeşitleri

1 )İşletme faaliyet bütçeleri :Satış, Üretim, Direkt malzeme, Satın alma, Direkt işçilik, Genel imalat giderleri, Dönem giderleri, Gelir tablosu bütçesidir.              Gelir tablosu bütçesi :İşletmenin genel ve özel amaçlarına uygun verimlilik ve kârlılık esaslarına göre yapılan planların faaliyet sonuçları üzerindeki etkisini gösterir.2 )Finansman ve yatırım bütçeleri :Fonların makul bir maliyetle sağlanması, en etkili biçimde kullanılması ve sermaye yatırımlarının en iyi seçenekle yapılıp, sağlıklı bir stok politikasının sürdürülmesiyle ilgilidir.En önemli bütçelerdir.Bunlar Yatırım, Nakit, Stok, Bilanço bütçesidir.Yatırım Bütçesi :Bir işletmenin gelecek dönemlere ilişkin yatırım giderlerini ilgili proje ve ara dönemlere göre belirleyen bütçeye denir.Dörde ayrılır.Yenileme yatırımları :Fiziki ömrünü doldurmuş üretim araçlarının yenilenmesi ya da teknolojik gelişmeler nedeni ile verimsiz kalmış üretim araçlarının değiştirilmesidir.Genişleme yatırımları :Üretim kapasitesini artırmak amacıyla yaptığı yeni yatırımlardır.Mamullerle ilgili yatırımlar :Üretilen mamullerin kalitesinin düzeltilmesi veya geliştirilmesi yapılan yatırımlardır. Stratejik yatırımlar :İşletmenin risklerini azaltmak amacıyla bütünleşme  veya çeşitlendirme yönünde yapılan yatırımlardır.

Ü   N   İ    T    E    12

Örgüt kültürü :Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar toplamıdır.Sembol :Kültürün yerleşmesine yardımcı olan, çalışanlar için bir anlam taşıyan nesne, resim, faaliyet veya olaylardır.Kahramanlar :Örgüt kültürünün gerektirdiği rolü layığı ile yerine getiren ve diğer çalışanlar için model oluşturan kişilerdir.Slogan :Bir örgütün amacını, değerini, normunu ya da kültürünü başarı ile ifade eden kelime, satır veya cümledir.Seremoni :Özel bir olay için bir araya gelen, bir grubun yararı için yapılan, planlanmış bir faaliyettir. Örgüt kültürünün kavramlarla ilişkisiAmaç, karar, strateji, plan ve politikaların oluşmasında önemli rolü vardır.Güçlü kültüre sahip kuruluşlar sembollerle çalışır.Kültürün güçlenmesi için birden çok kahramana ihtiyaç vardır.Örgüt üyelerini duygulandıran, heyecanlandıran ve harekete geçiren sloganları vardır.Kültürü etkileyen en son kavram seremonidir.Örgüt kültürünün sınıflandırılması :Sınıflamalar içinde en ilginç olanı Byars’ ın Örgütsel kültür ölçeği tekniğidir.İki boyutludur.Biri katılımcılığın belirlenmesi diğeri çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğidir.Dört farklı kültürü öngörür.1 )Etkileşen kültür :İş gören ya da müşteri ihtiyacını karşılamaya yöneliktir.Çevreden çok istek ve ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.( Mac Donalds )2 )Bütünleşik kültür :İş gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir.( Apple, IBM )3 )Müteşebbis kültürler :Yeni kültür ve hizmet geliştirme de oldukça yenilikçidir.4 )Sistematik kültürler :Prosedürün uygulanması faaliyetlerin yürütülmesi gibi sistemler üzerinde yoğunlaşır.Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkisi İki boyutludur.Biri çevresel belirsizlik derecesi diğeri ise çevreden alınan geri bildirimin hızıdır.Dört tür kültür biçimi vardır.1 )Sert – Erkek Maço Kültürü :Çevresel belirsizlik yüksek, geri bildirim hızlıdır.Davet ve danışmanlığa önem verirler.Yıldız olan ekipler değil kişilerdir.Başarılı olduğu sürece kanuna aykırı olanlara karşı çıkılmaz.Hızlı geri bildirme ihtiyaç duyar.Yapı, kozmetik, film ve reklam sektörü..2 )Çok Çalış – Sert  Oyna Kültürü :Kararların risk derecesi düşük, geri bildirim hızlıdır.Ekip halinde çalışanlar kahramanlardır.Bu kültürde atalet, vurdum duymazlık, monotonluk en önemli tehlikeleridir.Moda, pazarlama, tüketici ürünleri ve elektronik sektörü..3 )Şirketinin üzerine iddiaya gir  kültürü :Başarı riski yüksek, büyük ve uzun yatırımlarda söz olur.Çalışma disiplini yoktur.Her saatte çalışılır.Rekabette ve teknik alt yapıda güçlü olmak gerekir.Uzay, havacılık, araştırma, geliştirme sermaye yoğun mallar, inşaat, madencilik, yeni biyo teknoloji dalları gibi..4 )Süreç kültürü :Çevresel belirsizlik riski düşük, geri bildirimin zayıf olduğu şirketlerdir.Personel fazla çalışır ve hata yapmamaya uğraşır.Ünvan, maaş dışı gelirler ve yönetimin inandığı değerleri takip etmek önemlidir.Hükümet örgütleri, kamu kurumları, sigorta şirketleri, finans kurumları, kredi kurumları,  banka ve bankerler …

Örgütlerin kültür tipleri ile bunun strateji oluşumuna etkisi

Mill ve Snaw gelenek ve alışkanlıklarına göre dört gurupta toplar.a )Koruyucu kültür tipi :Muhafazakar inançlara sahip ve düşük risk stratejisi ile çalışılır.Güvenli ve dar bir pazar üzerinde yoğunlaşır.Pazardaki faaliyetleri iyileştirir fakat ürün ve faaliyet çeşitlendirme yoluna gitmezler.Güveni ve istikrarı ön planda tutan ve riski sevmeyen tiplerdir.b )Geliştirici kültür tipi :Yenilikçi örgüt tipidir.Yeni fırsatlar ve yüksek risk stratejisi uygularlar.Stratejileri büyüme ve gelişme hedeflidir.Yöneticileri ise reformcu, değişimci, atılımcı ve risk alıcıdır.c )Analizci kültür tipi :Dengelilik ve değişim (zıt) yönler bir arada olup, dengelilik ön plandadır.işletme dengeli büyümeli veya rakiplerle beraber büyümelidir.Yöneticiler maceracı değil kontrollü büyüme taraftarıdır.Risk alıcı tiplerdir.        Dengelilik :Biçimsel yapılar oluşturma ve içsel etkinlik araştırmasına, değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejilerini kontrol ederek fikir geliştirmeye bağlıdır.d )Tepki verici kültür tipi :Değişim baskıları rakipler ve çevreden gelir.Yöneticiler bu baskılara tepki veremezler.Krizleri önlemek için yapılan ayarlama ve düzeltme stratejileri ön plandadır.Bu tür tasarruf stratejileri krizden kurtulmak ve yaşayabilmek oluşur.yöneticiler zorunlu hallerde risk alır. Liderlik :Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları, ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.Etkin bir liderlik için iki temel nitelik vardır.1 )Lider ileri görüşlü ve geniş bir açısına ( vizyona ) sahip olmalıdır.2 )Değişim ve yeniliği gerçekleştirmek için yeni stratejik uygulamalara gitmeli ve risk almalıdır. Büyüme ve gelişme :Vizyonu endüstriye yönelik genişleyen, risk almaktan kaçınmayan cesur ve atak yöneticiler gerektirir.Dinamik bir endüstri uzmanı, piyasayı iyi bilen ve piyasa deneyimine sahip kişilerdir.Durgun büyüme :Risk asgari düzeydedir.Dikkatli bir kâr planlayıcısıdır.Mevcut durumu yönetmeyi, gereksiz masraflardan kaçmayı ve kârlılığı arttırmayı iyi bilir.Tasarruf :Yönetici gözünü kırpmadan işçi çıkarabilen, hislerine kapılmayan, tepkilere direnebilen, cesur, kararlı ve acımasız kişiler olmalıdır.Etrafına bakma uzmanıdırlar.Küçülme için güvenli bir imalat ve pazarlama alanına yönelirler.Kapatma :İşletme hem zayıf rekabet hem de cazip olmayan bir endüstriye sahip ise kapatma stratejisi gündeme gelir.İşletmeyi çalışanlara, rakiplere ve borsada satıp kâr bile elde edebilirler.Hangi stratejide olursa olsun liderin 3 görevi vardır.Değişikliğin yönünü belirleme Organizasyon oluşturma Örgütsel kültür olşturmaE.Schein liderin örgütsel kültürü değiştirmede beş yöntem uygulanır.1.Yöntem )Belirli iş ve davranışlara önem verilir.Resmi denetimlere başvurulur.2.Yöntem )Kritik olaylara ve örgütsel krizlere liderin verdiği tepkidir.Krizi hangi normun çözdüğü ve yarattığı gözlenir.3.Yöntem )Liderin kendisinin model gibi davranmasıdır.4.Yöntem )Belirli davranışlar ödüllendirilip olumlu şartlandırma veya ödülsüz bırakarak da olumsuz şartlandırma yaratabilirler.5.Yöntem )Organisyon eleman seçimi, terfi ettirme ya da işten çıkarma gibi süreçlere başvurabilirler. 

Değişimci ve reformcu liderliğin aşamaları

1 )Değişim ihtiyacının farkedilmesi2 )Paylaşılan vizyon oluşturma3 )Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma 

Aöf 4.sınıf İşletme Fakültesi Ders notları,uluslararası İşletmecilik 4.5.6.ünite Aöf Ders Notları 4.sınıf işletme-Stratejik yönetim 13.14.ünite konu anlatımı İŞLETME FAKÜLTESİ 4.SINIF GİRİŞİMCİLİK 4.5.6.ÜNİTE İŞLETME FAKÜLTESİ 4.SINIF GİRİŞİMCİLİK 1-2-3.ÜNİTE İŞLETME FAKÜLTESİ 4.SINIF İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 7.8 ÜNİTELER