Aöf Ders Notları 4.sınıf işletme-Stratejik yönetim-7.8.9. ünite konu anlatımı Şubat 16
Ü N İ T E 7
1 )Ansoff’ un strateji elemanları analizi ve büyüme matrisi
Bu konuda ilk ciddi çalışma Ansoff taraından 1965 yılında yapılmıştır.a )Faaliyet sahası :Strateji belirlenirken ilk olarak uygun faaliyet sahası seçilir.Önemli olan mevcut faaliyetler ile yeni faaliyetler arasında müşterek bir bağ kurmaktır.b )Büyüme vektörü :Stratejik iş birimini değişik stratejik alternatifler izleyerek büyütüp geliştirebilirler. Bunlar :Mevcut pazar, Yeni pazar, Mevcut ürün, Yeni üründür. Pazara nüfuz etme stratejisi :Aynı ürünle mevcut pazardaki payını artırmaya çalışmaktır. Pazar geliştirme stratejisi :Yeni pazarlara girmesidir. Ürün geliştirme stratejisi :Mevcut pazara çeşitledirilmiş ürün sunmaktır. Çeşitlendirme stratejisi :Yeni ürünle pazarı çeşitlendirmektir.c )Rekabet avantajı :Yenilik orjinallik politikası izleyerek rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır.d )Sinerji :Etimolojik anlamı işbirliğidir.Yeni bir faaliyette başarılı olma yeteneğinin ölçüsüdür.2 )M.Porter’ ın jenerik stratejisi
Bu görüşün temelini rekabetçi stratejiler oluşturur.Rekabetçi avantajlara )Düşük maliyet avanyajıb )Farklılaştırma avantajıRekabetçi amaçlar
a )Geniş müşteri hedefib )Dar müşteri hedefi Rekabetçi avantajlarla, amaçlar birleştirildiğinde ‘’ jenerik stratejiler matrisi ‘’ oluşur.a )Maliyet liderliği :Maliyeti düşürerek avantaj elde etmektir.Bunun piyasadaki avantajları şunlara bağlıdır.Fiyatın talebe duyarlı ( esnek ) olmasıÜrünlerin standart ( seri üretim ) olmasıÜrün farklılaştırmasının alıcı için önemli olmamasıAlıcıların ürünleri benzer amaçlarla kullanması b )Farklılaştırma stratejisi :Müşteri için ayrıcalıklı ve özellik taşıyan tek firma olmaya çalışırlar.Müşterinin fazla fiyat ödemeye razı olmasını hedeflerler.Bu fiyat pazarın kaldırabileceği kadar olmalıdır.Uygulamada dört yöntem vardır.a )Daha üstün bir teknolojiye dayanarak yapılan farklılaştırmab )Kaliteyi iyileştirerek yapılan farklılaştırmac )Destek ve satış sonrası hizmetleri farklılaştırmad )Rakiplerle aynı kalitedeki ürünü düşük fiyata vererek farklılaştırma c )Odaklaşma stratejisi :Maliyet ve farklılaştırma odağı olarak ikiye ayrılır.En belirgin özelliği dar bir müşteri kitlesi hedeflenir.Faaliyetler dar bir alıcı grubuna ya da bölgeye yönlendirilir. Maliyette odaklaşma :Maliyetleri düşürerek pazara derinlemesine girmeyi sağlar.Çimento, tuğla, kereste işletmeleri maliyet odaklıdır. Farklılaştırmada odaklaşma :Dar bir Dar bir pazar ve belli bölgede uygulanır.Etkin ve üstün ayrıcalıklar kazanmak için yapılır.( Rolls Royse ) d )Hızlı cevap verme stratejisi :Elini çabuk tutma, rakiplerden hızlı hareket etme üzerine kuruludur.Şu şekilde olur.Yeni ürünler geliştirme ( ATT )Ismarlama ürünlerde sipariş süresini kısaltma ( GE )Mevcut ürünleri iyileştirme ( Japonya )Sipariş süresini kısaltma ( Benetton ) Pazarlama çabalarını yeni ihtiyaçlara uyarlama ( Elder firması )Müşteri isteklerine cevap vermePazarda ağır hareket eden firmalar baş başa rekabetten kaçabilir.( Motorola )Hızlı hareket eden firmalar yüksek değere sahiptir.3 )H.Mıntzberg farklılaştırma stratejileri a )Fiyat farklılaştırma :Ürün ve hizmet fiyatlarını düşürerek cazip hale getirir.Standart ve tüketim malları için geçerlidir.b )İmaj farklılaştırma :Görünüm ve estetik açıdan değişiklik kazandırılır.Araba bagajına rüzgarlık takmak gibi.c )Destek farklılaştırma :Nitelikten çok destek hizmetlerde farklılaştırma yaratılır.Garanti süresi, garanti belgesi gibi.d )Kalite farklılaştırma :Ürün veya hizmette ve niteliğinde müşteri için cazip hale getirebilecek çabaların tümüdür.e )Tasarım farklılaştırma :Var olan ürünün tasarımını değiştirerek farklı bir ürün ortaya konur.f )Farklılaştırmama stratejisi :Geleneksel ürünler muhafazakar bir düşünce ile zaman içinde değişikliğe uğratmadan piyasaya sürmesidir.4 )Wrıght, Prıngle ve Kroll’ un küçük boyutlu işletmeler için jenerik stratejileri a )Küçük işletme birimleri için jenerik stratejileri Odaklaşma Düşük maliyet Farklılaştırma Maliyet / Farklılaştırma Kaliteye önem verme Süreç yenilikleri Ürün yenilikleri Sistem yenilikleri Ayırıcı yetenek desteği b )Büyük işletme birimleri için izlenecek jenerik stratejileri Düşük maliyet Farklılaştırma Düşük maliyet / Farklılaştırma Karma stratejileriÜ N İ T E 8
Portfoy analizi :İşletmenin mevcut yatırımlarını kullanılan değişik ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte işletmeye sağlayacağı yarar ve olanakları tahmin etmesi ve sonuç olarak bu değerlendirmeden hareket ederek işletmenin kaymakların tahsisine yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.İşletmenin stratejik nitelikteki işi veya ürünü :İşletmeler SİB’ lerini ayırt etmek için aşağıdaki ölçüleri kullanır. Her biri ayrı bir işletme birimidir.Her ürünün kendine özgü bir pazar özelliği ve hayat eğrisi vardır.Yatırılmış sabit ve döner sermaye ile tahsis edilmiş personel mevcuttur.Genel sorumlu yöneticileri vardır.Kendi rakipleri ve paylaştığı pazarı vardır.Biribirinden bağımsız tedarik, üretim, pazarlam, finansman uygulamaları vardır.Her SİB’ in ayrı bir görevi vardır.İşletmenin bir kısmı veya bir ürünü teşkil eder.1 )Boston danışma grubunun ( BDG ) portföy analizi
Yıldızlar veya nakit inekleri :Nakiti kendi kendine yeter ve ihtiyacı olan kendileri yaratır.Nakit inekleri :Kârlı bir yatırımı ifade eder ve bol nakit sağlayan ürünlerdir.Çocuk gibi bakıma muhtaç olanlar :Pazar hissesini koruyabilmek için çok nakite ihtiyaç duyarlar.Köpekler :Nakit tuzağıdır.Ne nakit getirir ne de nakte ihtiyaç duyarlar.2 )Yönlendirici politika matrisine göre portföy analizi
İlk defa Shell Kimya Şirketi tarafından gerçekleştirilmiştir.İki boyutlu alanda inceleme yapar.Dikey eksende rekabet yeteneği, yatay eksende ise faaliyet alanı yer alır.Bu matrisin en önemli özelliği mevcut faaliyet alanlarını ve girmeyi düşündüğü faaliyet sahalarını aynı anda değerlendirir.Rekabet yeteneğinin analizinde kullanılan ölçüler
1 )İşletmenin pazardaki durumu2 )Üretim imkan ve yetenekleri3 )Ar – ge ve yenilik yapma gücüFaaliyet alanını değerlendirmekte kullanılan ölçüler
1 )Pazar büyüme oranı2 )Pazarın kalitesi3 )Hammadde temini imkanı4 )Dış çevresel etkenlerin gücü 3 )Değer matrisine göre uygun ve uygun olmayan yatırım bölgeleria )Değer matrisinin kurulması :Walsh ve Mack, sermaye maliyetleri ile yatırımların kârlılığının portföy analaizndeki önemini ilk kez vurgulamışlardır.Değer matrisi ile SİB’ lerin yeri tayin edilir ve taşıdığı değer tayin edilir.b )Yatırımların kârlılığı :İdeal kârlılıkla, mevcut kârlılık arasındaki farkı görmek ve kapatmak için izlenecek yolu gösterir. Yatırım kârlılığı = Satışlar / Aktifler 4 )Trafik lambası matrisi analizi :GE geliştirmiştir.İki boyutludur.Birinci boyut endüstri dalının çekiciliği, ikinci byutta ise işletmenin gücü gösterilir.Her iki boyutta düşük, orta ve yüksek bölümü vardır.Endüstri dalının çekiciliği :Endüstrinin büyüme hızı, yaşı, pazar büyüklüğü, rekabetin yapısı, Endüstri dalının sosyal, beşeri ve yasal koşulları, endüstrideki teknolojik seviye, kârlılık oranları gibi.İşletmenin gücü :İşletmedeki teknolojik seviye, Kârlılık oranları, pazar büyüme oranı, prestij ve imaj, İşletmenin yönetsel ve beşeri gücü, rekabet gücü, pazar payı, endüstri içindeki büyüklüğü gibi. 4 )Pims analizi :Pazarlama stratejilerinin kârlılığa etkisi demektir.Buzzel, Schoffler, Heany’ nin araştırmalarıdır.Amacı :Farklı rekabet koşullarında ve farklı konularda faaliyet gösteren işletmelerin bekledikleri kârlılıkla amaçlarına ilişkin bilgi sağlamaktır.Pazar payının kârlılık üzerinde etkisi çok fazladır.Pazar payı artarken kârlılıkta artar.Aktif kârlılığı artıran en önemli sebep yüksek kaliteye sahip olmaktır.İkinci kriter de yatırım yoğunluğudur. Yatırım yoğunluğu =Toplam aktifler / Satışlar Oran yükseldikçe toplam aktiflerin kârlılığı azalır.Üçüncü kriter işletme faktörleridir. 5 )Thompson ve Strickland’ ın stratejik kümeleme analizi
azar büyüme ve rekabet durumu olmak üzere iki değişkenli matrisi vardır. 2.Bölge 3.Bölgea )Uzmanlık stratejisinin yeniden düzenlenmesi a )Tasarruf etme b )Yatay entegrasyon b )Çeşitlendirme c )Kopya c )Kopmad )Tasfiye etme d )Tasfiye etme 6 )Hofer’ in analizi :Stratejik avantajın analizleri yöntemini ortaya atmıştır.BDG yöneltilen eleştirilere cevap niteliği taşır.İşletmeyi rekabet durumu ve ürün – pazar gelişme safhaları açısından analiz eder.Ürün hayat eğrisine başlangıç, büyüme, olgunluk, düşüş ve sarsılma ve kendine gelme safhasını eklemiştir.Hofer analizi yatırımlarını çeşitlendirmiş, değişik pazar paylarına sahip işletmelerin durumunu analiz etmek için kullanılır. 7 )Patel ve Younger rehberlik analizi a )Pazar payını arttırma b )Durumunu koruma c )Endüstri ile beraber büyümeye devam etme :Endüstri büyümesine d )Harmanlamae )Seçici olma ve durumu iyileştirmef )Peyderpey geriye çekilmeg )Etrafına bakh )Uygun bir yer bul ve onu korul )Derhal terk et
Ü N İ T E 9
Politikaların fonksiyonları
Yol göstericidir.Alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır.Üst kademeye kontrolde standart niteliği taşır.Yöneticilerin karar verme süresini kısaltır.Çıkar grupları için standart ve adalet sağlar.Birimler arası çatışmayı azaltır.Etkin geri besleme sağlar.Stratejik kararların uygulanmasını kolaylaştırır.Finans ve muhasebe işlevlerine ilişkin politikalar
a )Sermaye, oto finansman ve borç tedariki :Faaliyetlerin nasıl finanse edileceğini belirleyen kısa ve uzun dönemli politikalardır.
b )Kiralama ve satın alma seçenekleri :Sermaye temin politikalarıdır.c )Yatırım ve risk politikaları :Yatırımlar için gerekli finansal politikalardır.d )Sabit kıymet politikaları :Amortisman ayırımına ilişkin politikalardır.Pazarlama işlevine ilişkin politikalar
a )Ürün ve pazar politikaları :Önce ürün hattı belirlenir.Pazar ihtiyaçlarına göre kalite ayarlanır.İşletme ürün tasarım politikalarını belirleyip ürün piyasaya sunulur.b)Dağıtım politikaları Büyüme ve gelişme stratejisinde pazara derinlemesine nüfuz etmek için en yüksek pazar payını sağlayacak kanallar seçilir.Tasarruf stratejisinde ekonomik olan tek kanalı tercih eder.İstikrar stratejinde en uygun kâr marjı veren bir veya bir kaç kanalı tercih eder.Kâr ve harmanlamada en ekonomik kanal seçilir.Dağıtım kanalı ise işletme, bayiler, perakendeciler ve nihai müşterilerdir.c )Tutundurma politikaları :Ürünü tutundurmak için hangi reklam araçlarına başvuracaklarına ilişkin politikalarıdır.Büyüme ve pazara derinlemesine nüfuzda tüm reklam araçları kullanılır.İstikrarda en ekonomik ve uygun olanı seçilir.Tasarrufta ise kısıtlı bütçe ile en ekonomik olan ile, var olduğunu hatırlatacak kampanyalar yaparlar.d )Fiyat politikası :Ürünün özellikleri, maliyeti, rekabet durumu ve işletme stratejisi belirlenir.Büyümek, yeni pazara girmek ve pazar payını artırmak isteyen firma fiyatın belirleyicisi, diğer firmalar takipçisi olur. İstikrar ve durgun büyümede firmalar fiyatın sabit kalacağı, enflasyona bağlı artacağını savunur.Tasarrufta firmalar rekabetin az olduğu maliyetlerini düşürebileceği alanları seçer.e )Satış sonrası hizmet :Büyüme ve gelişmede yetkili servisler aracılığı ile yürütülür.Durgun büyümede bunlara ek olarak kendi kuracakları firmalar tarafından yürütebilir.Tasarrufta başka firma ve markalara hizmet veren kuruluşlarla işbirliğine gidebilir.f )Tüketici koruma politikaları :Garanti süresi içinde bakım ve onarım, ücretsiz kurslar, değişim, bilgilendirme politikaları mevcuttur.Tüketiciyi koruma politikası başarının şartıdır.Üretim ve satınalma politikaları
İşletmenin asli fonksiyonu mal ve hizmeti ekonomik biçimde üretmektir.Üretim yöneticisinin görevi, girdi temini, maliyet kontrolü ve çıktı sürecini kaliteli ve ekonomik gerçekleştirmelidir.a )Kapasite kullanım politikaları :Hangi stratejiyi seçerse o stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayacak kapasiteye sahip olmalıdır.Ek yatırım yapmadan kapasite arttırmak istiyorsa atıl kapasitesi olmalıdır.Bunun için vardiya sayısını, mevcut kapasiteyi arttırmak ve yeni teknolojileri seçmek sayılabilir.b )Kuruluş yeri seçim politikaları :Etkileyen faktörler aşağıdadır.Yerin müşteriye yakınlığı Dağıtım imkanları ve pazarlama kanallarının çeşitliliğiHammadde temin, maliyeti ve nakliye kolaylığıİşgücü temin ve maliyetiEnerji kaynaklarının bolluğu ve maliyetic )Hammadde temin politikaları :En önemli politikası satın alma seçeneklerinin belirlenmesidir.Satıcı az ve üretim kapasitesi yetersiz ise ;İkame hammaddelere yönelirler.Kendileri üretir veya dikey bütünleşmeye gider.(Hammadde üretene ortak olur.)d )Üretim yöntem ve teknoloji politikaları e )Üretim araçlarının bakım politikaları İnsan kaynakları yönetim politikaları İnsan kaynakları sürekli yenilenmesi ve geliştirilmesi gerekir.İnsan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları çok önemlidir.Büyüme stratejisini seçen işletmelerde en maliyetli politikalardır.Araştırma ve geliştirme politikaları
Araştırma :Daha çok bilinmeyen bir teknoloji ürün ya da bilgiyi ortaya koymak, keşfetmek ve bunları yaşama aktarmaktır.a )Uygulamalı araştırma :Ticari bir uygulama gerçekleştirmek, teknik bilgi kapasiteni artırmak ve uygulamaya aktarmak için kullanılır.b )Özel saha araştırması :Özel ve sınırlı alanda bilinmeyen bilgilerin keşfedilmesidir.c )Temel araştırma :Bilgi stokunu artırmak, bilinmeyeni keşfetmek ve teknolojik bilgi potansiyelini arttırmaktır. Geliştirme :Mevcut teknoloji ya da bilgiyi yeni ürünlere uygulama, bilineni daha etkin kılma çabasıdır.a )Basit geliştirme :Mevcut bilgileri düzenli hale koymadır.Eleştirisel gözle bakarak maliyet, kalite ve verimlilik yararları sağlanır.b )Teknolojik geliştirme :Bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yaparak müşteri yararına bir değişikliğin gerçekleştirilmesidir.c )Bilimsel geliştirme :Hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanları istihdam ederek bilimsel bir tekniğin yeni bir ürüne uygulanması veya bir üretim sürecine uygulanması veya üretim sürecine uygulanarak verimlilik artışı sağlanmasıdır.
atış ve dağıtımın tüm imkanları ortak kullanılarak